4
В.С. Потапов, Е.В. Куликова
решений. Корпоративная культура основывается на неком своде по-
нятий, известном и ясном всем сотрудникам: это ценности, миссия, ви-
дение, нормы поведения и коммуникации, символы, способы ведения
дел и т. д. Их наличие создает общий вектор движения предприятия
в будущее в соответствии с его системой целей, создает уникальное
лицо компании. Именно это определяет облик ее типичных клиентов
и партнеров, а также ту нишу, которую она занимает на рынке.
Важным фактором выступает то, что человеческий капитал не мо-
жет стать собственностью организации, так как является неотъемле-
мой принадлежностью самого человека как сотрудника. Организация
может лишь извлекать выгоды из работы каждого сотрудника, пока
он работает на нее. Для этого необходимо развивать такие стороны
управления, как эффективное лидерство, мотивация сотрудников,
управление изменениями.
Человеческий капитал как экономическая категория по многим
признакам совпадает с активной частью основного капитала (машины,
оборудование) – он морально и физически изнашивается, требует теку-
щего и капитального ремонтов, модернизации и замены, переносит на
производственную продукцию часть своей стоимости.
Эффективное управление человеческим капиталом – это способ-
ность компании извлекать экономические выгоды из знаний, навыков
и опыта работников, которые на время трудовых отношений связаны
с компанией.
Эффективное управление человеческим капиталом на предприятии
как частный случай управления всем интеллектуальным капиталом
предприятия сводится к приближению человеческого капитала к мак-
симально возможному значению с учетом доступности ресурсов, т. е.
к потенциальному человеческому капиталу.
В настоящее время для управления человеческим капиталом, т. е.
для приближения человеческого капитала к потенциальному человече-
скому капиталу, используются следующие мероприятия.
1. Повышение квалификации сотрудников.
К этому мероприятию рационально прибегнуть в случае, когда
потенциального человеческого капитала сотрудника недостаточно
для выполнения служебных обязанностей, т. е. когда для выполнения
функционала требуется больший уровень развития его личных компе-
тенций. Такая ситуация может сложиться в результате приема на ра-
боту сотрудника, изначально не удовлетворяющего должностным тре-
бованиям, повышения должностных требований в процессе развития
компании либо подготовки сотрудника на замещение вакансии с ины-
ми должностными требованиями.
