7 / 13
Цифровое предприятие в концепции «Индустрия 4.0»
Гуманитарный вестник
# 12·2017 7
Agile. При этом приходится решать сложные кадровые задачи, по-
скольку для реализации цифровой модели развития бизнеса нужны
специалисты не только с другой технической подготовкой,
но и с другим менталитетом.
Трудность цифровой трансформации заключается также
во внешних условиях развития бизнеса, а именно в нормативно-
законодательной базе, которая по-прежнему нацелена на поддержку
старой жесткой иерархической системы управления. Например, ПАО
Сбербанк России как государственная компания должен работать
по 223-ФЗ, фактически не позволяющему вносить какие-либо измене-
ния в исходное техническое задание и применять Agile-методы. Законо-
дательные ограничения диктуют Сбербанку развивать внутреннее
ИТ-направление (в том числе в виде выделенных «дочек»), поскольку
оно позволяет взаимодействовать с командами разработчиков в рамках
гибких моделей управления [11, 12].
Вместе с тем роль ИТ далеко не всегда является преобразующей,
создаваемые в последние десятилетия ИТ-системы (например ERP,
СЭД) были нацелены на «бетонирование» имевшихся моделей биз-
неса (оргструктуры, бизнес-процессы). ИТ должны меняться, чтобы
отвечать вызовам времени, становиться более гибкими, адаптируе-
мыми, саморазвивающимися в целях смены технологической плат-
формы, обеспечения гибкости бизнеса.
В новых условиях ИТ-бизнес также должен трансформироваться,
его задачей становится не только служить поставщиком технологий
для другого бизнеса, но и самому показывать пример делового преоб-
разования. Речь идет о собственном развитии, о выживании в дина-
мично меняющемся мире. В условиях, когда Сбербанк и другие тради-
ционные компании становятся ИТ-поставщиками, ИТ-бизнес должен
заниматься иными видами деятельности, используя свои преимущества,
в том числе умение эффективно управлять данными. ИТ-специалисты
должны ориентироваться в бизнесе не только на уровне отношений
внутри отдельного предприятия, но и на уровне самостоятельного
бизнеса. Пример компании Uber, функционирующей на рынке такси,
как раз свидетельствует об этом.
Также в качестве примера можно привести компанию IBS, одним из
направлений деятельности которой с момента создания является внед-
рение кадровых систем, в которых накапливаются огромные информа-
ционные массивы, используемые для улучшения управления кадрами,
в том числе на этапе рекрутинга. Специалисты IBS много лет пытались
обратить внимание заказчиков на возможность реализации этого ин-
формационного потенциала, но любые попытки были тщетны.
В результате ИТ-компания решила открыть новое для себя направле-
ние — аутсорсинг услуг в области подбора кадров и управления ими.