Previous Page  7 / 13 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 7 / 13 Next Page
Page Background

Цифровое предприятие в концепции «Индустрия 4.0»

Гуманитарный вестник

# 12·2017 7

Agile. При этом приходится решать сложные кадровые задачи, по-

скольку для реализации цифровой модели развития бизнеса нужны

специалисты не только с другой технической подготовкой,

но и с другим менталитетом.

Трудность цифровой трансформации заключается также

во внешних условиях развития бизнеса, а именно в нормативно-

законодательной базе, которая по-прежнему нацелена на поддержку

старой жесткой иерархической системы управления. Например, ПАО

Сбербанк России как государственная компания должен работать

по 223-ФЗ, фактически не позволяющему вносить какие-либо измене-

ния в исходное техническое задание и применять Agile-методы. Законо-

дательные ограничения диктуют Сбербанку развивать внутреннее

ИТ-направление (в том числе в виде выделенных «дочек»), поскольку

оно позволяет взаимодействовать с командами разработчиков в рамках

гибких моделей управления [11, 12].

Вместе с тем роль ИТ далеко не всегда является преобразующей,

создаваемые в последние десятилетия ИТ-системы (например ERP,

СЭД) были нацелены на «бетонирование» имевшихся моделей биз-

неса (оргструктуры, бизнес-процессы). ИТ должны меняться, чтобы

отвечать вызовам времени, становиться более гибкими, адаптируе-

мыми, саморазвивающимися в целях смены технологической плат-

формы, обеспечения гибкости бизнеса.

В новых условиях ИТ-бизнес также должен трансформироваться,

его задачей становится не только служить поставщиком технологий

для другого бизнеса, но и самому показывать пример делового преоб-

разования. Речь идет о собственном развитии, о выживании в дина-

мично меняющемся мире. В условиях, когда Сбербанк и другие тради-

ционные компании становятся ИТ-поставщиками, ИТ-бизнес должен

заниматься иными видами деятельности, используя свои преимущества,

в том числе умение эффективно управлять данными. ИТ-специалисты

должны ориентироваться в бизнесе не только на уровне отношений

внутри отдельного предприятия, но и на уровне самостоятельного

бизнеса. Пример компании Uber, функционирующей на рынке такси,

как раз свидетельствует об этом.

Также в качестве примера можно привести компанию IBS, одним из

направлений деятельности которой с момента создания является внед-

рение кадровых систем, в которых накапливаются огромные информа-

ционные массивы, используемые для улучшения управления кадрами,

в том числе на этапе рекрутинга. Специалисты IBS много лет пытались

обратить внимание заказчиков на возможность реализации этого ин-

формационного потенциала, но любые попытки были тщетны.

В результате ИТ-компания решила открыть новое для себя направле-

ние — аутсорсинг услуг в области подбора кадров и управления ими.